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正略咨询:开发区薪酬体系设计案例精析

日期: 2022-06-28 作者:im手游 来源:im手游app
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  X开发区是省政府于1993年1月批准的省级开发区。2016年,当地分散的三区合并成立新的X开发区。按照“政府主导、企业为主体,市场化运作”模式,从大力招商引资,推进项目落地;实行腾笼换鸟,加快转型升级;储备优质项目,增强发展后势等几个方面推进园区建设。

  为激发开发区管委会人员的工作热情,加快园区招商引资和经济建设的步伐,X开发区急需进行人事和薪酬体制机制改革。正略咨询经过充分调研,在参考其他同类型开发区管委会人事和薪酬改革案例和经验的基础上,为其针对性的设计了改革的总体架构。本文针对本次改革模块中非常重要的薪酬体系部分,分享正略咨询的专业洞见,为同类型开发区改革提供一些借鉴参考。

  开发区管委会虽然是政府机构,对其薪酬体系的改革依然需要遵循付薪的基本概念——按岗位付薪、按能力付薪、按业绩付薪。同时,对其薪酬结构、定薪调薪等因素也要细致考量。

  正略咨询常年服务开发区管委会,拥有丰富的开发区体制机制改革经验,并总结提炼了与X开发区类似规模的开发区在薪酬设计方面的操作要点。下文以Y开发区为例。

  Y开发区管委会岗位价值根据所在部门职能不同而有所区分,例如,Y开发区管委会招商和运营部门的聘任人员薪酬为全市上一年度同一档次平均应发工资的1.5倍;而其他部门薪酬为全市上一年度同一档次平均应发工资的1.2倍。通过这种方式,体现了岗位价值的差异,突出了招商部门作为开发区核心部门的价值。

  Y开发区管委会根据职级高低自上而下设置党工委、管委领导班子正、副职和部门正、副职、一级主办和二级主办七个职级。职级代表了工作人员在能力和经验上的差距,职级与薪级一一对应。

  Y开发区管委会针对聘用人员初次定薪时,为了保证改革平稳过渡,以聘用人员现有的薪酬水平按照“就近就高”的原则套入对应薪档。再通过后续的竞聘方式,进行人岗匹配。

  以Y开发区为代表的开发区薪酬设计具有一定的代表性,也在一定程度上将开发区原有的行政色彩浓厚的职位工资体系升级到了与市场更为接轨的职级工资体系。但对X开发区来说,这样的方案直接应用存在较多的矛盾和问题,主要有以下几点。

  通过访谈调研,X开发区的领导认为,核心部门也有非核心岗位;而非业务部门也有相对重要的岗位。并且,对岗位价值的衡量并不仅限于对组织的贡献程度,也包含工作量、工作环境等因素。此外,对于政府机构来说,任何工作都是各部门互相配合的结果。因此,Y开发区管委会的薪酬体系中依据部门价值以“一刀切”的方式确定岗位价值的方式显然不符合X开发区的实际需求,需要对岗位价值进行更为精确地区分。

  由于X开发区是由三区合并而成,因此开发区管委会人员情况比较复杂,人岗匹配等问题还比较突出。因此,对X开发区管委会来说,首要任务是做好岗位聘任实施工作,优化人员配置。若直接以现有人员的薪酬水平按照“就近就高”原则确定薪酬,缺少竞争性,也很难借助改革的契机,优化人员结构,提升人员质量,强化人岗匹配。

  为体现公平性,将X开发区管委会所有岗位纳入评估范围,正略咨询建议岗位价值由各部门负责人根据岗位职责的管理范围和难度、工作量及饱和度程度、沟通协调范围和难度、人才引进急需程度或外部紧缺程度,以及与开发区短期或长期发展战略的关联度等方面综合评估后,提报至开发区党工委、管委领导班子成员组成的领导小组。领导小组最终研究确认,核心岗位作为二级岗位,其他岗位为一级岗位,同时保证二级岗位数量不多于一级岗位数量。这样,岗位价值的精度就从部门级别细化到了岗位级别。

  但部门的价值是否就完全忽略不计呢?正略咨询认为可以通过其他方式弥补。X开发区案例中,在年度绩效考核等级强制排序时,将业务部门和非业务部门分开排序,在同等情况下,适当向业务部门倾斜。

  X案例中没有将整个开发区岗位拉通评价排序。此项工作复杂费时;且对于政府机构,主要的职责还是管理监督,不建议做太过强调。

  根据岗位价值从高到低设置党工委管委领导班子正职、党工委管委领导班子副职、部门正职、部门副职、二级岗位、一级岗位共6个岗位等级,分别对应6个薪酬等级。这里,前四个等级既可以作为职级概念,也可作为岗级概念。一级、二级岗位每个薪级需要再区分职级。这里沿用了X开发区原有的做法,从低到高分为五级主办、四级主办、三级主办等三个职级,体现岗位上从事工作的人员在能力、经验等方面的差异。领导班子正副职、部门正副职每个薪级设置9个薪档;主办岗位等级,每个职级设置5个薪档,共15个薪档。为人员提供了较为充足的薪酬成长空间。薪酬体系的示意图如下:

  相比Y开发区,X开发区的薪酬体系将岗级和职级做了融合,使其更接近于市场通行的宽带薪酬体系。

  正略咨询经过与X开发区管委会的研讨,认为应首先实施岗位聘任工作,选拔优秀的管理、专业人才,先实现人岗匹配。再根据岗位和竞聘的职级,确定薪酬。这一做法强化了改革的效果,促进了人员和岗位的自主性匹配。

  调薪方面,设计了整体调薪和个别调薪,其中,个别调薪又可分为绩效调薪、职级调薪和岗位调薪。丰富了调薪的种类,将工资能增能减真正落到制度上。

  正略咨询为X开发区建立了“固定+浮动+特殊奖励”的薪酬结构,固定和浮动部分的比值为6:4。特别说明的是,正略咨询在绩效部分区分了季度绩效和年度绩效。之所以做这样的区分,是考虑到过程和结果同样重要。

  对于开发区来说,招商数量、规模等量化指标,以及着力于长远发展的重点任务是开发区存在的根本,理应重视,而这些工作又很难短时间见效,因此,应该引入年度绩效考核。而日常性的工作事项,包括为了完成量化指标而开展的企业拜访、计划统计等,应该作为过程监控,在季度考核中考量。此外,为了体现区分度,一般建议采用强制分布排序的方式确定考核等级,如果只有季度,则增加了工作的复杂度,反而容易造成轮流坐庄的情况。

  通过上述案例的比较分析,正略咨询认为开发区的薪酬体系设计应该注重如下几点:

  开发区应根据自身实际情况和管理需要,权衡岗位价值是否需要精准到岗位级别。一般来说,开发区遵循业务逻辑和惯例,结合开发区重点,可确定相对重要的部门。如处于招商阶段的开发区,招商部门自然是关键岗位;若开发区招商业务基本结束,重点是企业服务,则经济发展部门可能更为重要。如果开发区强调平衡性,认为部门是互相配合的整体,则建议将岗位价值评估下放到部门负责人确定。也可两者叠加,或拉通评价,与市场更为接轨,区分度更为明显。

  开发区管委会需要区分职级和岗级的概念。岗级区分的是岗位的价值,而职级区分的是同一岗位上不同的人员在能力经验方面的差异。同岗同酬,但同岗应该不同薪,这两者并不矛盾。

  如果开发区希望稳步推进,减少变革阻力,或者竞聘工作一时无法开展,则可以使用“就近就高”或其他方式,先完成薪酬的套改。如果需要强化人岗匹配,强化改革的效果,则可以借助改革营造的变革氛围,一次性的完成竞聘和定薪两项工作。但注意,要做好前期的宣传动员工作,营造起变革的氛围。返回搜狐,查看更多

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